לאחרונה הייתי בכנס בנושא מיזוגים ורכישות של חברת מידע כנסים. היה שם פנל מנהלים מעניין.
לייזי אורן, סגן יו"ר דירקטוריון ונשיא מטריקס - חברה שקמה דרך מיזוגן של כמה חברות מחשוב ומאז ביצעה עשרות רכישות נוספות - הודה שבמקרה של רכישות עיקר הלחץ הוא על המוכר. במקרים רבים הרוכשים מיומנים ברכישות ואילו המוכר מוכר בפעם הראשונה; ולא רק זאת, הוא גם צריך להמשיך ולהפעיל את העסק.
על כך אוסיף גם אני ואומר שעצם העובדה שהוא מבקש למכור אינו מצביע על כך שמצבו מזהיר, אחרת האם היה מוכר בכלל?
אורן הוסיף ואמר שאין צורך להסתייע בסוללת מומחים ויועצים. את העסקה צריכים להוביל הקונה והמוכר. לעתים יכולים יועצים ומומחים גם להפריע לביצוע העסקה.
אביבית פלג, שותפה בבית השקעות שחלק ניכר מפעילותו הוא מתן ייעוץ מסוג זה בדיוק, נזהרה מלהתעמת עם טענתו של אורן וציינה כי גופים גדולים אמנם אינם זקוקים ליועצים ויכולים להסתפק בכוחות המקצועיים הפנימיים שלהם עצמם. מי שזקוק לשירותי חברות כמו שלה הם ארגונים קטנים (במקרים רבים, נוסיף אנו, אלו הארגונים הנרכשים) שאין להם מושג כיצד לנהל עסקה מסוג זה.
דובר נוסף בפנל, אף הוא רוכש גדול, מנוסה ומיומן - אורי יהודאי, הנשיא ומנהל העסקים הראשי של פרוטארום – הודה ביושר כי המילה 'מיזוגים' אינה מוכרת לו, אלא רק המילה 'רכישות'.
נבאר אנו: 'מיזוג' היא מילה 'מכובסת' למילה 'רכישה' וכל כולה נועדה לתת לנרכש תחושה שלא בולעים אותו אלא מתמזגים אתו.
יהודאי ציין את החשיבות הרבה, חשיבות קריטית להצלחת המיזוג, של יכולת החברה הרוכשת להתחבר נכון עם הנהלתה של החברה הנרכשת.
משפט זה מזכיר לי את דבריו, בהקשר זה, של אלי הורביץ המנוח שהוביל את "טבע" אלי גידול והצלחה, כפי שנאמרו לי ומצוטטים בספרי "מטבע לצ'ק פוינט":
"המנהלים הנשארים (לאחר המיזוג) צריכים להצדיק פעולות שלא נעשו קודם. צריך לתת להם סולם בכך שאומרים, ש'כיום אנו חברה גדולה שיכולה לעשות דברים שאי אפשר היה לבצע במסגרת הקודמת'."
***
על שכר, רווחה ומשפט עבודה – רשמים מכנס HRUS
השבוע השתתפתי בשלושת הכנסים שערכה חברת HRUS באותו מתחם באופן סימולטני. בכל אולם נערך כנס באחד מעולמות התוכן של משאבי אנוש. בהפסקות שתוזמנו לאותן שעות התכנסו המשתתפים במבואה המרכזית, פגשו חברים ועמיתים, שתו ואכלו והסתובבו בין ביתני המציגים.
ביקרתי בשלושת הכנסים - תפריט טעימות:
כנס שכר והטבות
ב'ריטליקס', חברת תוכנה גדולה, עלה צורך ביצירת מערכת תגמול מדורגת ומסודרת. עד לאותה עת הקביעה של רמת התגמול של העובדים נעשתה בדרך חצי ספונטנית. מטבע הדברים מצב כזה מזמין מהומה ניהולית שמקורה חוסר קשר ממשי בין תמורה ותרומה. שוועת מנהלי היחידות היא שהביאה את המערכת להתעשת ולעשות מעשה.
אסף ארנרייך, עד לאחרונה מנהל שכר ותגמולים של החברה, סיפר כי כאשר החל הפרויקט היו בחברה 230 תפקידים שונים. אחרי שעשו סדר נותרו 60. "זה לא מספר קשיח", אמר למשתתפי הכנס, "עדיין יש גמישות ואפשר להגדיר תפקידים חדשים לפי הצורך, אבל אלו מוגדרים כמקרים חריגים המחייבים קבלת אישורים מתאימים."
דילמה שהעלתה מיכל לוין, מנהלת שכר והטבות ב'נייס' ישראל: בחברה יש מבנה בונוס תלת-רובדי – אישי, מחלקתי וכלל ארגוני. כעת, נניח שיש עובד שביצועיו ממש לא טובים. זה שהוא לא ראוי לבונוס אישי זה ברור, גם לו. אבל האם הוא זכאי לבונוס המחלקתי והארגוני? מן הסתם כן, אבל מצד שני, אין זה צודק שעובד שביצועיו ירודים יזכה בבונוס. משום כך צריך לאפשר למנהל גמישות כדי לטפל כראוי במקרים חריגים כמו זה.
כנס רווחה ארגונית
זהר דרור, מנהלת אחריות חברתית ב"דרך ארץ", החברה שמפעילה את כביש 6, סיפרה למשתתפי הכנס כי בשנים האחרונות הולכת וגוברת התופעה (לא רק בחברה, אלא בכלל, במשק) בה "רווחת המסיבות" והאירועים הגרנדיוזיים (שאפיינה את תחילת שנות האלפיים) פינתה את מקומה לפעילות רווחה שיש בה יותר ערכים של אחריות חברתית. אחד ממאפייניה של פעילות רווחה זו הוא התנדבות עובדים.
בשנה האחרונה התנדבו 120 עובדים מתוך 430 עובדים של החברה. לא כולם מתנדבים סדרתיים, יש כאלו שהתנדבו גם באופן חד-פעמי.
"זו משימה לא פשוטה להניע עובדים להתנדב", אמרה זהר דרור, "כי לעתים נוצרות סתירות פנימיות. למשל, ההנהלה הבכירה קובעת מדיניות שמעודדת התנדבות של עובדים, ומצד שני, משום שההתנדבות היא בדרך כלל על חשבון זמן העבודה, היא עשויה לפגוע בתפוקות של העובדים המתנדבים".
אנסח זאת אני בלשון ישירה יותר: קובעת ההנהלה שיינתן לעובדים עידוד להתנדב כי משמעות הדבר היא שיפור מוניטין החברה ואפילו חיזוק ההזדהות של העובד עם החברה (התומכת בהתנדבותו), ובשטח מנהל היחידה הלחוץ תמיד לסיים משימות אומר בלבו (או לא רק בלבו, כי הוא ישראלי): "שוב פעם אני צריך לוותר על עובד שייצא לי להתנדב, כאשר יש לנו לחץ עבודה שחבל על הזמן. וואלה, מנותקים אלה שם למעלה."
כנס דיני עבודה
עורכת הדין מוריה תם-הרשושנים (ממשרד הרצוג, פוקס, נאמן ושות') דיברה על דיני עבודה בעידן הדיגיטלי. היא אמרה למשתתפי הכנס כי המרחב הדיגיטלי, המאפשר לגרום נזק רב בלחיצת כפתור ויוצר נגישות גבוהה למידע רב, העצים בעיות קיימות. למשל, בתחומים כמו קביעת גבולות חופש הביטוי או הגנה על פרטיות.
מוריה תם-הרשושנים גילתה למשתתפי הכנס כי אם מעסיק נכנס לתיבת הדוא"ל של העובד ללא רשותו וכך גילה שהעובד עשה מעשים שלא ייעשו ופגעו בחברה, לא רק שלא יוכל לעשות שימוש בחומר המרשיע, אלא שהוא אף עשוי להיחשף לתביעה על חדירה לפרטיות.
כדי להתמודד עם הבעיות שהועצמו צריך לעשות סדר. למשל, לקבוע כללי התנהגות מחייבים. כאשר העובד יודע מהם גבולות האסור והמותר ניתן לדרוש ממנו לפעול על פי כללים אלו. למשל, האם מותר להכניס דיסק-און-קי למחשב של החברה, מה ניתן להעביר בדוא"ל של החברה ומה בדוא"ל הפרטי, מהם הכללים להעברת מידע בדוא"ל ועוד.
עם התפתחותן המהירה של הרשתות החברתיות עולות בעיות חדשות כמו השאלה עד כמה אחראי המעסיק להתבטאויות של עובדיו ברשתות חברתיות. או, עד כמה התבטאות כזו, שאינה מוצאת חן בעיני המעסיק, היא עילה לסנקציות כלפי העובד ואפילו פיטורין.
לכן רצוי, אמרה עו"ד מוריה תם-הרשושנים, גם לקבוע מדיניות של שימוש ברשתות חברתיות. למשל, עד כמה עובד רשאי להתבטא ברשת כעובד החברה, או מה מותר ומה אסור בכל נוגע לחברויות רשתיות של עובדי החברה עם לקוחות החברה.
