הטמעת תהליך חדש בארגון עיקרה בצורך קיומי המתמיד – להתייעל. הארגון כמכונת הנעה כגוף אחד ישאף לצמצם עלויות ולייעל את עבודת המשאבים הקיימים. לרוב, נראה תהליכי הטמעה חדשים שכותרתם העסקית מניעת עיכובים וקיום העבודה השוטפת ביעילות מקסימלית ובד בבד לספק תפוקה איכותית ומשמעותית יותר.
הטמעת תהליך חדש בטח אם מדובר בתהליך הכורך בתוכו שילוב טכנולוגיה חדשה, מלווה בשינוי סדר היום של העובדים המעורבים ובשינוי סדר הפעולות היומיומית המוכרות להם. לרוב זה הקושי הראשון איתו צריך להתמודד ולכן נדרשת רגישות, שכנוע ורתימה מתמשכת. הניסיון בפרויקטים עתירי טכנולוגיה מלמד, שיותר קשה להתמודד מול הגורם האנושי בהטמעת תהליך חדש של שינוי מדיניות או נהלים מאשר להטמיע את השינוי הטכנולוגי עצמו. בכל הטמעת תהליך טכנולוגי חדש, הארגון צריך להתמודד עם תכולה חדשה המלווה בשינוי דפוסי הפעולה שלא הכירו העובדים עד כה ומכאן הדרך להתנגדויות עיקשות קצרה. בדיוק עם הקושי הזה צריך להתמודד המנהל החפץ להצליח בהטמעת השינוי.לפניכם 5 טיפים חיוניים למנהל המתמודד על הטמעת תהליך שינוי
- תועלת- העובדים צריכים להבין מהי התועלת עבור הארגון ומהי התועלת עבורם בהטמעת השינוי. לרוב זהו הקושי הראשי איתו צריך להתמודד בזמן של הטמעת תהליך שינוי בארגון. עובדים חוששים משינויים ולרוב עולה בהם החשש שעם תהליך השינוי תעלה השאלה בדבר נחיצותם לארגון. המנהל צריך להיות מאסטר בשיווק התועלת של השינוי, לעסוק בהסברה והדרכה ולגלות שותפות ומעורבות כבר בשלבים הראשונים של התהליך ולהציג לכל גורם, בשפה שלו את התועלת עבורו ואת התועלת מהשתתפותו הפעילה בתהליך ובכך "לרכך" את החרדה בקרב העובדים כדי שהתועלת בפועל תהיה גדולה יותר. כך גם ניתן ליצור מחויבות והזדהות עם תהליך השינוי גם ברמה האישית עבור העובד וגם ברמה הארגונית.
- שותפים לדרך- כאשר אנשים מרגישים בעלי השפעה הם הופכים להיות שותפים מלאים לתהליך השינוי. כבר מהשלבים הראשונים כדאי להיפגש עם האנשים מהדרגים הנמוכים יותר אלו שמבצעים את העבודה בפועל. רתימה שלהם לביצוע תהליך השינוי עשויה להיות "Game changer" . הרתימה תייצר כמעט בטבעיות פלטפורמה לחשיבה משותפת ומציאת פתרונות ובתוך כך כולם מרגישים שיש להם מקום להביע את עמדתם. בהטמעת תהליכים טכנולוגיים כדאי להיפגש עם המעורבים בתהליך השינוי החל משלב האפיון ולבחון את הצרכים של כל בעלי העניין. בשלב ראשוני זה נוכל לחזק את תחושת השליטה וניתן יהיה בקלות יחסית למפות מהם הצרכים החשובים ביותר למשתמש ועליהם נשים דגש בשלבים הבאים. נסו "להפעיל" ולהיעזר בעובדים שאתם יודעים בוודאות שיש להם השפעה טובה על אחרים למען הצלחת התהליך.
- שקיפות והעברת מידע- כיוון שכמעט תמיד מדובר באנשים מאחורי תהליך השינוי, בין אם מדובר בהטמעת מדיניות ונהלים או בהטמעה טכנולוגית הקפידו באופן שוטף ולאורך כל התהליך לאפשר את זמינות המידע בכדי למנוע שמועות וספקולציות שעלולות לסכן את תהליך ההטמעה כולו. דאגו לשווק ולפרסם אבני דרך משמעותיות, הציגו למובילי הדעה בארגון ולהנהלה את התקדמות התהליך וחשפו בתבונה את התוצאות והפתרונות. תרוויחו מכך בפרק זמן די מיידי בשני מישורים – רוח גבית מההנהלה ורתימה מתוך תחושת שותפות של העובדים.
- תרגול- בעיקר כאשר מדובר על הטמעת תהליכים ושינויים טכנולוגיים, בסוף תהליך ההטמעה צריך לתרגל וללוות את הארגון ולוודא שאכן היישום וההטמעה "מנגנים" כמתוכנן. בשלב זה לאחר שהעלינו את המערכות לאוויר צריך בסבלנות הנדרשת להדריך וללוות את המשתמשים באופן אינטנסיבי על מנת שתהליך ההטמעה ייצלח. חשוב לזכור, תהליך הטמעה ללא תירגול ובדיקת אופן השימוש עם עליית המערכת לאוויר, עלול לייצר שלל סיטואציות שנרצה להימנע מהן, החל משימוש לא נכון במערכת ועד נטישת המערכת בכלל. בשלב התרגול הראשוני לאחר עליית המערכת, נבחן בדקדוק את תפקוד כלל המעורבים ונשאף לבצע שינויים והתאמות "on the fly"'התורמים לייעול התהליך ולטובת המשתמש . על מנת לקיים תרגול מוצלח נחליט מראש על תרחישים ואירועי מבחן שבהם נרצה לראות את את העובדים בפעולה, ונאפשר להם לתפעל בעצמם את המערכת ולעבוד על פי המודל תמיכה. המנהל צריך לוודא בכל הרזולוציות שהכל מובן לכולם ופועל כמתוכנן.
- תחקור- לאחר התרגול כדאי לבצע תחקור המתמקד בהפקת לקחים. נבחן מה התבצע ומה לא, מה צריך לחזק ולהסביר שוב, נאפיין היכן נמצאים הפערים וכיצד נותנים להם מענה אפקטיבי. בשלב זה אפשר להמחיש את הפתרונות והחלופות באופן יישומי ולהציגם באופן פשוט וברור.
לסיכום, רובם ככולם של תהליכי השינוי בארגון משמעותם שינוי המערב גורמים אנושיים, חשוב להיות מודעים לכך ולכבד את המשתתפים. כל שינוי כזה, מביא איתו שינוי בהתנהגויות ובסדר יום שהורגלו אליו העובדים. אם נרתום את המעורבים אלינו ולטובת התהליך ונביא אותם לתובנה כי במאמץ לא גדול הם עשויים לקבל תמורה ראויה, הסיכוי שהם ירתמו ויקבלו את השינוי יגדל. בכל סיום של הטמעת תהליך נמדוד את ההצלחה יחד עם המשתמש הסופי. בין אם מדובר בשינוי של נהלים חדשים או בהטמעת מערכת טכנולוגית חדשה ככל שנביא את המשתמש בקצה לתובנה שהתהליך עוזר ותורם לו לעבודה היומיומית, זוהי הצלחה ישירה למנהל התהליך. לדור הבא, כבר יהיה מובן מאליו שיש שינויים בארגונים ושתהליכים משתפרים ומתייעלים כל הזמן.
רחלי בלאושטיין Team Leader ומנהלת פרויקטים בתחומי IT בחברת Energy Team. החברה הוקמה במטרה להטביע חותם בתחום תשתיות ה IT ולתת ערך מוסף משמעותי בניהול פעילויות מורכבות עם דגש על הגורם האנושי ועל מה שמניע אותו להצלחת הפרויקט. החברה קיימת כ- 10 שנים ומנהלת בהצלחה פרויקטים עבור החברות הגדולות במשק הישראלי במגזר האזרחי ובמגזר הביטחוני. הניסיון, השיטה, האנשים והמקצועיות מאפשרים לנהל פרויקטים טכנולוגים ותשתיתיים מתקדמים מסוגים שונים.
כל המידע המקצועי ביותר בתחום פסקי הדין והמשפט באתר חשבים >>>
