הצלחה במיזוג באמצעות חיבורים איכותיים המובילים להגדלת התפוקה. תהליכי מיזוגים ורכישות נועדו ליצר סינרגיה – לשלב כוחות, להשיג תפוקות ויעדים שלא ניתן או לא כדאי להשיג בלי המיזוג. עם זאת מיזוגים רבים נכשלים
מרבית החברות שוקלות תהליכים של מיזוגים ורכישות מסיבות כלכליות ונותנות את עיקר הדגש להיבטים משפטיים, כלכליים, ותפעוליים. עם זאת בשנים האחרונות עולה המודעות לחשיבותם של יחסי הגומלין בין התרבויות, הבעלים, המנהלים והעובדים, לפני, במהלך ולאחר תהליך המיזוג . כך ניתן להבטיח חיבור טוב יותר והשגת תפוקות אופטימאלית.
מיזוג טוב מתחיל בחזון שמובילים מנהיגי שני הארגונים. החזון צריך לחלחל לכל עובד שמוצא את עצמו בסביבת עבודה שהשתנתה עם שותפים חדשים לתפקיד, ולעיתים קרובות עם הרבה פחדים, שאלות, וספקות שאין מי שיענה עליהם. גם בדרגות בכירות זה עלול לפגוע.
אז מהי תפיסת הסינרגיה
על פי תפיסת הסינרגיה, בכל קשר או חיבור נמצא שבעה דפוסים. ניהול נכון של תמהיל הדפוסים יבטיח הצלחה. דפוס הסינרגיה קשה מאוד להשגה בארגונים, ומחייב רמת אמון והקצאת משאבי זמן גבוהים מאוד, אך הוא מבטיח את יכולת המיזוג להצליח ואת יכולת העסק לצמוח. כל קושי ביחסי גומלין בין שתי חברות יכול להיגרם מהגדרה לא ברורה של חלוקת תפקיד; או מחוסר בהירות לגבי תהליך העבודה עצמו; או מהיבטים אישיים ובין-אישיים. בכל קשר או חיבור נמצא מאפיינים של כל שבעת הדפוסים. ניהול נכון של תמהיל הדפוסים יבטיח הצלחה. במיזוג – דפוס הסינרגיה צריך להוביל עד להשלמת תהליך המיזוג.
שלב 1 – הכנה לתהליך המיזוג. בשלב זה ניתן לעבוד עם אחת החברות, ולהכינה לקראת המיזוג. התפוקות משלב זה – צמצום הפחדים וההתנגדויות למיזוג, התמקדות בשאיפות האישיות והארגוניות מהמיזוג (לקראת תהליך המשא ומתן – מו"מ), שיפור מיומנויות ניהול.
שלב 2– ליווי בתהליך המו"מ. בשלב זה הנטייה לתת דגש לצד המשפטי, לחוזה, שפעמים רבות מביא לקונפליקטים עד כדי ביטול המיזוג. עבודה על הסינרגיה בין החברות ובין הבעלים אישית, יכולה להעלות את האמון ההדדי ולהשפיע על הצלחת המיזוג כולו.
שלב 3– יצירת חזון לחברה הממוזגת. החזון משמש בסיס לדפוס הסינרגיה ביחסי הגומלין. תפקיד הנהלת הארגון ברמות השונות לרתום את העובדים לחזון. תפקיד קשה מאוד בתקופה של שינוי ארגוני קיצוני כל כך. מיפוי התנגדויות ודפוסים בעייתיים, יכול לסייע למנהלים להבין ולהתמקד בצרכי הכפיפים להם. תפוקת שלב זה – צמצום התנגדויות ותחילת עבודה משותפת/ סינרגטית ברמות השונות .
שלב 4 – מעורבות במוקדים שהושפעו מהמיזוג, כגון חיזוק אוכלוסיית ראשי הצוותים בתחום המכירות. ראשי צוותים אלה נחשפים בבת אחת למגוון מוצרים שאינם מכירים אותם, ולאנשים שאינם רגילים לנהל. מוקד מרכזי לטיפול עשוי להיות יחסי הגומלין בתוך הצוותים החדשים ובין צוותי המכירות לבין מנהלי הצוותים ומנהלי המוצר.
שלב 5– הערכת תהליך המיזוג וכיולו. נכון שיתבצע כשנה לאחר המיזוג, ואחת לתקופה במשך מספר שנים על פי גודל ומורכבות החברה. יש לזכור שתהליך המיזוג הינו תהליך ארוך, כמו גם תהליך של שינוי שתי תרבויות ארגוניות ויצירת תרבות משותפת אחת.
בכל שלב בו מתחיל הארגון לעבוד על פי גישת הסינרגיה, מתבצע אבחון בעזרת שאלון מובנה, בו מאפיינים את דפוסי יחסי הגומלין הקיימים ואת העמדות לקראת המיזוג. זאת אצל בעלי החברה, המנהלים הבכירים, ובמידה וזו חברה קטנה אצל כלל העובדים.
לסיכום מיזוגים ורכישות מתרחשים מסיבות כלכליות, אך יחסי גומלין בין האנשים המעורבים ובין התרבות ארגוניות ניהוליות הם הסיבה המרכזית לכישלונם ולהצלחתם.
הכותב הוא ראש מרכז סינרגיה ומחברו של הספר "סינרגיה ארגונית – איך להפיק יותר מהמשאבים הקיימים"
