צריך לדעת לנהל הבדלים תרבותיים בעסקים
הצטרפו לניוזלטר והישארו מעודכנים

צריך לדעת לנהל הבדלים תרבותיים בעסקים

מאת: שוקי שטאובר | כתב 12 ספרי ניהול ובהם הספר "דרושים"; www.shukista | 04/09/2014
| |

דין פוסטר עומד בראש חברת ייעוץ המסייעת לחברות רב-לאומיות להתמודד עם מורכבותה של הרב-תרבותיות ועם העובדה שיש להן עובדים בארצות שונות שדוברים שפות שונות וגדלו בסביבות חברתיות מגוונות.

פוסטר הוזמן לישראל על ידי חברת CRG המתמחה ברילוקיישן – הצבת עובדים בארצות אחרות. הוא הרצה בכנס השנתי של הירחון משאבי אנוש ואמר לשומעיו כי הפיכתו של דפוס החשיבה הארגוני לגלובלי הוא תפקיד חשוב של מערך משאבי אנוש.

עוד אמר:

"יש הבדל מהותי בין חברה בין-לאומית לחברה גלובלית. עצם הפעילות בארצות אחרות אינה מספקת כדי להפוך חברה לגלובלית. לא ניתן לעשות את הדברים בברזיל או בהודו כמו שעושים אותם בתל אביב. האסטרטגיה אמנם זהה אבל הטקטיקה צריכה להיות שונה בכל מקום. למשל, רק חברות מעטות יודעות לקבל פידבק מהשטח וליישם את הדברים הטובים שעלו ממנו בכל רובדי החברה. חברה גלובלית יודעת להיות חברה לוקלית בכל מקום שבו היא פועלת."

"הסיבה שרק מעטים יודעים לפעול בדרך זו היא שתרבות היא קשה להגדרה ובלתי נראית. לכן קל להחמיץ את החשיבות שלה – "אנו לא רואים דברים כמות שהם אלא כמו שאנחנו רואים אותם" -"We don’t see things as they are, we see things as we are."

"תרבות היא כמו קרחון. בחלק העליון, הנראה לעין, ניתן להבחין בדפוסי ההתנהגות. המבקרים בסין רואים שהסינים קדים קידה או משתמשים במקלות אכילה ולכן יכולים לחקות את ההתנהגות. אבל 90% ממאפייני התרבות אינם נראים וממילא לא ניתן לחקות אותם. אלו הם המסורות, הערכים והנורמות. את אלו קשה לתפוס."

"דג," אמר פוסטר, "אינו רואה את המים שבתוכם הוא שוחה. אנו לא רואים את התרבות שלנו ולכן לא מבינים את חשיבות ההשפעה שלה. לכולנו יש את אותה חומרה; אבל התוכנה, היא התרבות, שונה."

"אקלים, היסטוריה ודת הם המרכיבים המרכזיים בעיצוב תרבות," אמר פוסטר והדגים: "ביפן ירצו קודם לייצר הסכמה לפני קבלת החלטה; לעומת זאת, בארצות הברית יעריכו מאוד אינדיבידואליזם. ההרצאה שלי היום התחילה באיחור של רבע שעה, בשוויץ היא הייתה מתחילה בדיוק בזמן; יש תרבויות שיגידו שהמשימה יותר חשובה מהיחסים ויש תרבויות שיגידו את ההיפך. יש שיגידו שחוקים חשובים יותר ממצבים ויש שיגידו שצריך לקבל החלטות לפי המצב ולא לפי החוקים. יש שיגידו שנכון ליטול סיכונים כדי להצליח ויש שיקראו אנציקלופדיה שלמה לפני כל צעד קטן; יש שיגידו 'בואו נתקדם בצעדים קטנים' ויש שיגידו 'בואו נעשה צעד גדול ואז נבצע התאמות ונתקן תקלות אפשריות'."

"צריך לדעת לנהל את ההבדלים הללו וזו אחת המשימות החשובות של מנהל גלובלי - לתפקד ולהצליח בסביבה שהיא לא הסביבה הטבעית שלו, זה אתגר משמעותי. הוא כמובן צריך לדעת אנגלית כי היא השפה העסקית הבין-לאומית, אבל עליו גם לשלוט בשפת המדינה שבה הוא משמש מנהל כי הלקוחות באותה ארץ מדברים בשפה זו. בסניף של חברה רב-לאומית בצרפת העובדים מדברים ביניהם צרפתית ועם המטה הם מדברים אנגלית."

"שפת העסקים," הדגיש פוסטר, "אינה אנגלית, שפת העסקים היא השפה שבה מדבר הלקוח. מנהל גלובלי מבין את התרבות המקומית, מכבד אותה ומשתמש בה ככלי להצלחה שלו ושל החברה. מנהל כזה מבין גם את ה'פוסט-גלובליות'. למשל, אם ברזילאי רכש את השכלתו בארצות הברית וכעת הוא עובד בסניף בברזיל, הוא כבר אינו 'ברזילאי' קלסי."

"העלויות של רילוקיישן מסורתי נעות סביב מיליון דולר. זו עלות ההעברה והאחזקה של משפחה בחו"ל לקדנציה שמשך הזמן המקובל שלה הוא שלוש שנים. אני לא מכיר חברה," אמר פוסטר, "שתשקיע מיליון דולר מבלי לוודא שההשקעה תצליח. והנה, העובדות מוכיחות שכ-30% מהרילוקיישנים לא מצליחים. במקרה כזה קל להגדיר אי-הצלחה - האדם חוזר הביתה מוקדם מהמתוכנן. והסיבה העיקרית," קובע פוסטר, "היא בעיות שעיקרן תרבות. אדם שפועל בסביבה חברתית אחרת משלו חייב להיות בעל מיומנויות ניהול רכות."

"כאשר אנחנו חושבים שהאיש בברזיל או בטוקיו הוא כמונו, רק עושה עסק, זו הנקודה שבה אנו נכנסים לבעיה. כל תרבות רואה את העולם באופן שונה ומנהל גלובלי צריך לקבל הכשרה כדי להבין את הפרספקטיבות השונות."

אחר כך, בשיחה משותפת עם דין פוסטר, אמר לי מארחו, דורון ניב, מנכ"ל CRG, כי הסיבה העיקרית שעומדת מאחורי כשל זה היא שבמקרים רבים חברות בוחרות מועמדים לרילוקיישן בעיקר על סמך הרקורד המקצועי שלהם. הן אינן מייחסות חשיבות רבה למיומנויות הרכות. האורח הנהן בהסכמה.

 

פוסטר סיפר לנו כי תחום התקשורת הבין-תרבותית חדש יחסית. באמצע שנות ה-80 חבר, כבוגר לימודי סוציולוגיה ואנתרופולוגיה, לקבוצת מומחים שהחלה להציע שירותים בתחום: "היה קשה לשכנע חברות להוציא על זה כסף. הן לא ידעו שהן זקוקות להכשרה כזו."

הלקוחות הראשונים היו חלקיו של מונופול התקשורת האמריקאי הענקי AT&T. לאחר שהרגולטור האמריקאי חייב את הקבוצה להתפרק ולהפוך לשורה של חברות עצמאיות הוסרה מעליהן מגבלת עבר והן הורשו לעבוד בחו"ל. בן לילה עברו לתפקד בסביבה לא מוכרת, מחוץ לארצות הברית. אין לחשוד בהן שפנו מיידית לפוסטר וחבריו, הן עשו זאת רק לאחר שנתקלו בבעיות בארצות היעד והבינו שנדרשת להם הכשרה להתמודדות עם תרבויות לא אמריקאיות. "גם כיום," קובל פוסטר, אחרי 25 שנה, אנחנו עדיין צריכים להסביר את חשיבותה של ההכשרה הבין-תרבותית, היא לא מובנת מאליה."

"ההכשרה," אמר, "צריכה להיות דו כיוונית: גם של המטה וגם של הסניפים. כולם צריכים לדעת על הכול. ובכל רמה. לא רק מנהלים."

שוחחנו על ההבדלים בין תרבויות ככל שהן נוגעות למודעות לבעיה הבין-תרבותית. באסיה, לדוגמה, זהו תחום חדש לחלוטין. "יפן," אמר פוסטר, "הייתה במשך שנים רבות חברה מאוד סגורה. לא עניינו אותה תרבויות אחרות. בסין במשך אלפי שנים התפיסה הייתה שאתה עובד עם אנשים שאתה מכיר, לא עם אנשים שאתה לא מכיר. רק במאה העשרים החלה להשתנות אצלם הגישה והחלה להיווצר ההבנה שעובדים עם אחרים."

הזכרתי את הולנד כדוגמה לתרבות ייחודית שבגלל אופייה המיוחד כבר שנים רבות מקדשת רב-תרבותיות כחלק מתרבותה. הדבר נובע מעצם היותה ארץ קטנה נטולת משאבים טבעיים שנאלצה במשך מאות בשנים להשתית את כלכלתה על מסחר בין-לאומי וממילא על מפגשים עם תרבויות שונות.

"נכון," הסכים פוסטר, "התרבות ההולנדית ייחודית בהקשר זה. כאשר ארצות אירופה יצאו מחוץ לגבולות ארצן הם ניסו לגרום לאנשים להיות כמוהם. לרוב התרבויות קשה לקבל תרבות אחרת. אצל ההולנדים זה שונה.

| |
מאמרים נוספים באותו נושא
המוצרים שלנו